Escritores do mundo dos negócios sempre rezaram no altar do sucesso. Tom Peters se transformou em um superstar com “Vencendo a Crise”. Stephen Covey vendeu mais de 15 milhões de cópias de “Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”. Malcolm Gladwell espertamente batizou o subtítulo de seu livro “Outliers” (“Fora de Série”), como “The Story of Success” (“A História do Sucesso”). O fetiche pelo sucesso torna mais impressionante a última tendência da gestão. A edição de abril do “Harvard Business Review” é dedicada ao fracasso, trazendo entre os colaboradores, A.G. Lafley, um bem sucedido ex-chefe da Procter & Gamble (P&G), proclamando que “nós aprendemos muito mais com os fracassos do que com os sucessos”. A atual edição britânica da revista “Wired” traz a mensagem “Fracasse! Rapidamente. Então seja bem sucedido. O que os negócios europeus precisam aprender com o Vale do Silício” em sua capa. A consultora IDEO, criou o slogan “Fracasse para prosperar em breve”.
Existem boas razões para a moda do fracasso. Sucesso e fracasso não são opostos polares: quase sempre é preciso suportar o segundo para poder apreciar o primeiro. O fracasso pode realmente ser um fruto de lição melhor que o sucesso. Pode também ser um sinal de criatividade. A melhor maneira de evitar fracassos a curto prazo é continuar movimentando os mesmos velhos produtos, embora, a longo prazo isso possa condenar os negócios, que são incapazes de inventar o futuro — seu próprio futuro — sem correr riscos.
Empresários sempre entenderam isso. Thomas Edison fez 9 mil experimentos antes de alcançar uma versão satisfatória da lâmpada elétrica. Estudantes de administração falam sobre a curva de retornos: os fracassos chegam rápido e com frequência, e os sucessos levam tempo. Os Estados Unidos provaram ter mais talento para os negócios que a Europa, em boa parte, por terem adotado a política da “queda para frente”, como é conhecida na indústria tecnológica: na Alemanha a falência pode encerrar a sua carreira, enquanto no Vale do Silício ela é quase como uma medalha de honra.
Uma atitude mais tolerante com os fracassos também pode ajudar as empresas a evitar a destruição. Quando Alan Mulally se tornou chefe da Ford Motor Company em 2006, uma das primeiras coisas que fez foi exigir que seus executivos se responsabilizassem por seus fracassos. Ele pediu aos gestores que codificassem cromaticamente seus relatórios de progresso — que iam do verde do cenário positivo ao vermelho do perigo. Em um dos primeiros encontros, ele ficou pasmo ao ser rodeado por um mar de relatórios verdes, ainda que a companhia tivesse perdido vários bilhões de dólares no ano anterior. A recuperação da Ford começou somente quando ele conseguiu que seus gestores assumissem que nem tudo na empresa estava na “zona verde”.
A banalização do fracasso
Os fracassos também estão se tornando mais comuns. John Hagel, do Centro de Ponta da Deloitte (que aconselha chefes em questões tecnológicas), calcula que a média de tempo que uma empresa passa no índice S&P 500 caiu de 75 anos em 1937 para aproximadamente 15 anos. Cerca de 90% dos novos negócios fracassam logo após a fundação. Empresas de capital de risco têm sorte se 20% de seus investimentos derem lucros. Empresas farmacêuticas pesquisam centenas de grupos moleculares antes de lançar um novo remédio. Menos de 2% dos filmes são responsáveis por 80% das receitas de bilheteria.
Mas simplesmente “abraçar” as falhas seria tão estúpido quanto ignorá-las. Empresas precisam aprender a controlá-las. Amy Edmonson da Harvard Business School defende a ideia de que a primeira coisa a ser feita é a distinção entre fracassos produtivos e improdutivos. Não há nada a ser ganho com a tolerância a defeitos na linha de produção ou com erros na operação.
Essa distinção pode soar óbvia, mas é uma que algumas das melhores mentes dos negócios deixaram de fazer. James McNerney, um ex-chefe da 3M, uma empresa industrial, arruinou a ferramenta de inovação da companhia ao tentar aplicar os princípios seis sigma (que fora criados para reduzir erros nas linhas de produção) em toda a companhia, incluindo os laboratórios de pesquisa. É apenas uma questão de tempo até que outro chefe, hipnotizado pela onde atual de “experimentalismo rompante”, cometa o erro oposto.
Empresas devem reconhecer as virtudes de fracassar de maneira pequena e rápida. Peter Sims associa isso a “pequenas apostas”, no título de seu novo livro, “Little Bets”. Chris Rock, um dos comediantes mais famosos do mundo, testa sua ideais em clubes pequenos, quase sempre fracassando e descartando muito mais material do que é usado em seus shows. Jeff Bezos, chefe da Amazon, compara a estratégia de sua empresa à plantação de sementes ou “seguir por ruas que não levam a lugar nenhum”. Uma dessas ruas, que permite a pequenas lojas que vendam livros no website da empresa, agora é responsável por um terço das vendas.
Limite de danos
Pequenas apostas são um dos vários caminhos usados pelas companhias para limitar o estrago de seus fracassos. Sims enfatiza a importância de testar ideias com consumidores, usando protótipos: eles serão mais aptos a dar opiniões honestas sobre algo que esteja claramente em um estágio inicial do que sobre algo que parece um produto finalizado. Chris Zook, da consultoria Bain & Company, implora às empresas para que mantenham os fracassos em potencial próximos de seus principais negócios — talvez introduzindo produtos existentes em novos mercados ou novos produtos em mercados familiares. Rita Gunther McGrath da Columbia Business School sugere que as companhias devem tomar cuidado com “imparcialidade de confirmação”, dando a um dos membros da equipe o trabalho de procurar por falhas.
Mas não há nenhuma razão para ter um rápido fracasso se você não conseguir aprender com seus erros, e as empresas têm se esforçado para melhorar nesse quesito. O grupo indiano Tata premia anualmente a melhor ideia fracassada. A Intuit, no ramo dos softwares, e a Eli Lilly, no farmacêutico, realizam “festas de fracassos”. A P&G encoraja empregados a falarem sobre seus fracassos tanto quanto sobre seus sucessos durante as análises de desempenho. Mas quanto maior for a companhia, maiores serão os egos e a relutância em admitir grandes fracassos ao invés de pequenos. Chefes devem se lembrar da frequência com a qual os fracassos pavimentam o caminho para o sucesso: Henry Ford não chegou a lugar nenhum em suas duas primeiras tentativas de criar uma empresa automobilística, mas isso não o deteve.
Nenhum comentário:
Postar um comentário
Observação: somente um membro deste blog pode postar um comentário.